Intuit: la macchina per l’innovazione che tutte le aziende possono costruire

Fonti: “Farmers Get Tech (Or Should We Say Text) Savvy In India — Lean Techniques At Work” di Rammohan Reddy. “How Deepa Bachu and Co. lead Fasal at Intuit” di Raghu Mohan. “Lean strategy not just for startups” di Carmel Nobel. “The Innovation Catalysts” di Roger Martin.

Intuit è un’azienda americana con una capitalizzazione di mercato di 10 miliardi di dollari. La rivista Fortune l’ha nominata tra le “Aziende più prestigiose d’America” e tra le “Migliori 100 aziende per cui lavorare”.

Intuit sviluppa servizi software per la contabilità aziendale e personale. E’ stata fondata nel 1983 da Scott Cook e Tom Proulx, in una piccola stanza di University Avenue, a Palo Alto. Dieci anni dopo, nel 1993, viene quotata in borsa.

Negli anni Intuit ha conquistato e dominato il mercato grazie alla continua introduzione di innovazioni, resa possibile da un’intensa attività di acquisizioni.

Ciò nonostante, nel 2007, la crescita accusa una battuta d’arresto. Il segnale arriva grazie ad un particolare indicatore, introdotto nel 2004 da Bain & Company: l’NPS, il Net Promoter Score. L’NPS indica la propensione dei clienti, in una scala da 1 a 10, a consigliare l’uso di un prodotto a colleghi o amici. I clienti sono segmentati quindi tra detrattori (NPS 0–6), passivi (NPS 7–8) e promotori (NPS 9 o 10). Tra il 2004 e il 2006 Intuit ha assistito ad una crescita significativa del proprio NPS grazie ad un’intensa attività di marketing. Tuttavia, nel 2007, la percentuale dei promotori ha cominciato a decrescere e le recensioni dei prodotti a peggiorare.

Cook avrebbe voluto essere il nuovo Steve Jobs. Qualcosa però non stava funzionando.

La tempesta dei problemi

Tradizionalmente, le decisioni ad Intuit venivano prese sulla base di presentazioni Power Point. I manager lavoravano duramente per arrivare a due risultati: (1) (quello che loro vedevano come) un buon prodotto, e (2) una buona presentazione Power Point per vendere il progetto ai propri superiori. Dopodichè, cercavano di vendere il prodotto ai consumatori.

Nel 2008 Cook, con l’aiuto di un team di facilitatori, diffonde all’interno della sua organizzazione un nuovo approccio all’innovazione, spostando il focus dalle presentazioni manageriali, ai bisogni reali dei futuri clienti. Invece di vendere il progetto ai propri superiori, cosa sarebbe accaduto se quei manager avessero investito il loro tempo a osservare, interpellare, interagire direttamente con quello che ritenevano fosse il loro mercato?

Adesso le innovazioni ad Intuit cominciano con un processo chiamato Painstorm (la Tempesta dei problemi), sviluppato da due facilitatori del team di Cook. Durante questo esercizio, i partecipanti hanno l’obiettivo di esplorare quali siano i problemi più grandi per un segmento di mercato, nuovo o esistente per Intuit. Non lo fanno nel loro uffici, ma andando ad incontrare i loro futuri clienti (nei loro posti di lavoro, nelle loro case).

Così sono nati i progetti Snaptax e Fasal — il primo è una app che facilita la dichiarazione dei redditi, mentre il secondo fornisce via sms i prezzi di mercato delle colture agli agricoltori indiani. In questo modo Cook e i suoi colleghi hanno trovato un’alternativa al modello Steve Jobs: un’alternativa che ha trasformato Intuit in una macchina dell’innovazione per portare decine di nuovi prodotti all’anno sul mercato. Anzi, su nuovi mercati.

Agricoltura e tecnologia: pratiche lean startup in azione con Intuit e il suo servizio Fasal
Cos’è Fasal?

Fasal (“il raccolto” in hindi) fornisce quotidianamente il prezzo di mercato delle colture via SMS, aiutando gli agricoltori a vendere i loro raccolti nelle grandi città, al miglior prezzo possibile. Attualmente Fasal ha oltre 1.2 milioni di iscritti tra gli agricoltori di tre stati indiani, e i suoi utenti hanno aumentato i guadagni quasi del 15%.

Come funziona

Gli agricoltori registrano/aggiornano i loro contatti telefonici mobili chiamando un numero che abilita un servizio di IVR (Interactive Voice Response). Una volta registrato, l’agricoltore può effettuare una chiamata persa — uno squillo — ad un numero designato e ottenere i prezzi delle colture.

Si potrebbe pensare che a monte ci sia stato un progetto enorme per sviluppare il prodotto e l’infrastruttura, nonché per raggiungere milioni di agricoltori in tutto il paese appartenenti a culture diverse, con un conseguente supporto economico sostanzioso — che Intuit avrebbe potuto concedere senza troppi problemi. Ma non è andata così. Al contrario, Fasal è iniziato come un esperimento del dipartimento innovativo di Intuit, e si è sviluppato attraverso l’impiego di risorse minime: come partirebbe, insomma, qualsiasi altra startup che applichi le metodologie Lean Startup. Trattandosi quindi di un esperimento a tutti gli effetti, è stato preceduto da un’ipotesi.

Ipotesi

Un agricoltore che vive nelle zone rurali dell’India ha un problema di trasparenza rispetto al prezzo di mercato delle proprie culture nei grandi centri: ha bisogno di un servizio che gli comunichi quotidianamente il prezzo di mercato delle sue colture, permettendogli di vendere al prezzo più alto possibile.

Il team, guidato da Deepa Bachu — un manager di lunga esperienza — ha iniziato i lavori selezionando un luogo (accessibile dal loro ufficio) in cui fosse presente un buon numero di agricoltori (Chikballapur vicino a Bangalore) per validare prima di tutto il valore dell’ipotesi.

Interviste e prototipo di carta

Inizialmente il team ha indagato, tramite interviste, il come, dove e quando gli agricoltori vendessero il loro raccolto. Dopo aver compreso il processo, il team ha deciso che un servizio in cui l’agricoltore riceve un sms con i prezzi delle varie colture presenti nel suo territorio avrebbe avuto un grande valore. Per verificare la bontà di questa soluzione, invece di costruire l’applicazione completa il team ha creato un prototipo di carta, scrivendo la struttura del messaggio telefonico su un foglio e mostrandolo agli agricoltori per appurare che fossero in grado di comprenderlo. Sulla base degli input ricevuti hanno quindi migliorato l’idea.

Sms manuale

Una volta appurata la comprensione del messaggio, invece di costruire un’intera infrastruttura per mandare sms quotidiani, uno dei membri del team ha iniziato a mandare manualmente i messaggi ad un gruppo di agricoltori selezionati che avevano accettato di ricevere gli avvisi di prezzo (costituendosi quindi come early adopters del servizio).

IVR — Interactive Voice Response (Concierge MVP)

Anche il sistema IVR è stato sviluppato effettuando molti esperimenti. Invece di comprare un software di IVR, uno dei membri del team ha rappresentato lui stesso, manualmente, la risposta “automatica”; ha anche testato diversi copioni di risposta per valutare le reazioni emotive dell’agricoltore, allo scopo di ottimizzare al massimo l’efficacia del modello di risposta finale.

Metodo Push VS Pull

Gli agricoltori all’inizio ricevevano tre sms al giorno in orari stabiliti (metodo Push). In questo modo, però, l’agricoltore non aveva molto controllo sui dati che stava ricevendo: magari non aveva bisogno dei messaggi o ne aveva bisogno solo quando le colture iniziavano a rendere. Di conseguenza il team ha fatto un pivot ed è passato al metodo Pull: in questo caso l’agricoltore riceve un sms solo quando è lui/lei a chiamare il numero di riferimento, permettendo un maggiore controllo sui dati ricevuti nel momento di effettivo bisogno.

Modello di revenue

Il mercato di Fasal ha due lati, così come il suo modello di profitto: da un lato ci sono gli utenti (gli agricoltori, non paganti) che usano il sistema, e dall’altro ci sono i clienti che pagano per Fasal come canale per campagne di marketing. Fasal infatti permette di raggiungere luoghi remoti in cui, anche se l’agricoltore può permettersi di acquistare una TV (attraverso cui tradizionalmente avvengono le campagne marketing), non può guardarla a causa del razionamento dell’energia elettrica. Tuttavia, la maggior parte degli agricoltori possiede un telefono cellulare e può essere raggiunta efficacemente attraverso di esso.

Un team molto speciale

Deepa Bachu è tuttora a capo del team che gestice tutta l’operatività del progetto, composto da appena 8 persone, molto speciali. Dice Deepa Bachu: “Chiedi ad ogni ingegnere a che cose sta lavorando, e ti parlerà del problema che sta risolvendo al suo mercato — non di qualche modulo software che sta sviluppando. Hanno una personalità imprenditoriale.

L’esperienza di Intuit insegna che l’innovazione che sta nel corredo genetico di una Startup è sicuramente una attività decentrata e imprevedibile, ma ciò non significa che non possa essere gestita, e per farlo ci vuole una nuova disciplina manageriale che sappia usare in modo virtuoso il processo di squisitamente sperimentale e iterativo di ascolto, formulazione, proposta, misurazione e aggiornamento.

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