Knocking on Change’s Door

Il mondo delle imprese — in questi ultimi anni — è cambiato con un’intensità difficilmente prevedibile e la crisi ha portato a ripensare modelli di business, stili di leadership, approcci all’innovazione. Per muoversi all’interno di un contesto così discontinuo sono necessarie competenze nuove:

visione, guidata da competenze ed esperienza per l’apertura di nuovi modi di fare business,

flessibilità, per adattarsi ai rapidi cambiamenti e gestire l’ambiguità,

innovazione per portare avanti e stimolare idee nuove

Alla base c’è comunque una sfida allo status quo — non accettare il fatto che solo “perché si è sempre fatto così” quello sia il piano per il futuro — la capacità di sapersi sfidare ogni giorno, per stimolare pratiche di crescita personale e del business e rischiare attraverso scelte anche scomode.

Nella mia esperienza le persone stanno sviluppando una certa immunità al cambiamento e anche alle “n” ricette e piani per cambiare.

Spesso sono esauste, e cercano solo di stare “sotto al radar” al riparo del prossimo progetto di cambiamento, e continuano a lavorare nel modo in cui per loro “ha senso” fare. Oppure si arrendono ai “non sensi” continui

Gli organigrammi sono sempre meno rappresentativi della realtà. Le persone stanno sviluppando immunità pure al loro continuo aggiornamento.

Perché non vogliamo cambiare? Quali sono le motivazioni che ci frenano? Jason Clarke nel suo TED “Embracing Change” ci aiuta dandoci alcuni spunti molto interessanti:

Timore e ansia, paura della transizione più che dell’obiettivo, capire come cambierà e quanto sarà significativo per le persone, stanchezza di fronte a cambiamenti dichiarati e non agiti.

Quello che manager e leader devono invece trovare da sé è il “coraggio di osare”. Il processo di cambiamento richiede doti morali non banali: coraggio, appunto, di navigare nella complessità, di assumersi dei rischi (compreso quello di sbagliare), di sfidare situazioni consolidate e di misurarsi con il senso di inadeguatezza rispetto alla difficoltà degli obiettivi.

Diventa per questa ragione sempre più importante trovare persone capaci di ragionare in maniera nuova e diversa, secondo quella che John Dewey — filosofo e pedagogista statunitense — definisce «intelligenza creativa», fondata essenzialmente sull’esperienza e su capacità personali, critiche e riflessive. Un’intelligenza rivolta al futuro, al cambiamento e all’innovazione, finalizzata ad una progressiva trasformazione dell’ambiente naturale, culturale e sociale che ci circonda.

L’assunzione di un atteggiamento attivo e anticipatorio nei confronti del mercato e dei clienti necessita però di altre attitudini oltre al coraggio. Secondo quanto riportato dall’articolo della Harvard Business Review di Katherine Graham Leviss

le attitudini comuni a chi oggi deve occuparsi di cambiamento e innovazione sono: la capacità di gestire i rischi, dimostrare curiosità, guidare in maniera coraggiosa, saper valutare le opportunità e mantenere una visione strategica del business.

Quello che mi sento di aggiungere — rispetto all’osservatorio privilegiato che Wyde ha sulle imprese — è la necessità di rendere le organizzazioni più flessibili, più capaci di sostenere una cultura dell’errore, più attente alle relazioni umane, alla soddisfazione dei dipendenti e a quella dei clienti. Non si tratta di cambiare il comportamento delle risorse ma di reinterpretare la cultura del lavoro, delle regole, della concezione del potere e del controllo. Credo che sia il compito di chi oggi fa formazione: rendere possibile alle imprese e alle persone il passaggio da possibilità teorica a potenza, da disponibilità a potenzialità, facoltà e competenza, aprire costantemente nuove possibilità di azione per se stessi e gli altri, passare dal “può essere fatto” al “si può fare e deve essere fatto, posso e devo farlo” (Claudia Piccardo).

Questo fattore fondamentale della motivazione è la base di partenza per ogni performance eccellente ma non sempre nelle imprese viene seguito come obiettivo prioritario. Le persone motivate sono quelle che nel lavoro quotidiano riescono prima di tutto ad utilizzare al meglio le proprie risorse personali e che lavorano su un modello di leadership creativa che stimola, provoca, infonde energia, che rafforza la capacità di sbagliare, sostenere l’errore ma allo stesso tempo il proprio sentimento di auto-efficacia.