La valutazione premoney della Startup — L’IRL e altri 3 indicatori

La Valutazione del potenziale premoney di una Startup rimane tutt’oggi un problema aperto.

Chi vorrebbe finanziare le Startup, chi le seleziona, e gli imprenditori stessi sperimentano frustrazione e lontananza reciproca nell’affrontare questo aspetto perchè non riescono ad usare lo stesso linguaggio, le stesse unità di misura, per esprimere il valore di un progetto imprenditoriale.

L’aspetto più importante del problema, per di più, non è circorscritto alla sola fase di negoziazione: si estende a macchia d’olio per tutta la durata del rapporto d’investimento, in cui il progresso dell’azienda, fino a maturazione/exit, è costantemente valutato secondo due prospettive diverse e disfunzionali.

Nel caso di aziende tradizionali, esistono indicatori standard che esprimono la salute dell’azienda e sui quali convergono gli obiettivi quotidiani dei manager e le aspettative degli investitori. Si tratta di misure di carattere finanziario, di profittabilità.

Una Startup, nella sua fase iniziale, non ha profitti significativi e non è profittevole. E’ fisiologico che non lo sia, perchè il suo ciclo di vita, nel primo miglio, prevede che tutti i founder siano impegnati nelle attività di scoperta (discovery) e validazione (validation) del Business Model, in condizioni di inefficienza (il team lavora in overcapacity, l’automazione è bassissima…) e di non profittabilità.

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Giudicare una Startup per quello che non può fare e non deve fare, non solo è inutile: è sbagliato perché influenza in modo pericoloso l‘azione della stessa startup [1].

D’altra parte, ottenere una comprensione del vero potenziale di una startup il prima possibile (cioè prima che si trasformi in azienda) è importante perchè permette agli investitori di identificare prima degli altri un buon investimento (quando costa ancora relativamente poco perchè necessita di poco), e di poterlo valorizzare nel tempo.

Quindi: stante il fatto che gli indicatori standard non si possono applicare, come si risolve il problema della valutazione pre money (e della selezione) in modo proficuo e costruttivo per entrambe le parti (chi valuta e chi è valutato, chi seleziona e chi è, o non è, selezionato)?

Non esiste, ancora, una risposta consolidata: per questo ci permettiamo di raccogliere qui alcune considerazioni, nella speranza di stimolare un confronto attorno a questo problema e accelerarne la soluzione.

Partiamo da quelli che in base alla nostra esperienza dovrebbero essere gli obiettivi e la fondatezza di un sistema di valutazione per Startup in fase di Validazione (nei loro primi 6–18 mesi di vita):

  • Comprendere e descrivere, in modo strutturato e valido per qualsiasi tipo di startup, team, mercato, lo stadio di maturità della Startup e del suo team
  • Valutare, in modo oggettivo, l’adeguatezza della Startup a ricevere un investimento (“si/no/non ancora”) e l’entità appropriata dell’investimento stesso funzionale all’ulteriore maturazione o crescita della Startup
  • Articolare le ragioni della valutazione, in base ad un linguaggio condiviso e comprensibile da entrambe le parti, in grado di aiutare anche il team a comprendere meglio sè stesso: “no/non ancora perchè…”
  • Indirizzare, fidelizzare: fornire al team indicazioni concrete su come progredire fino al traguardo necessario all’investitore (“non ancora, perchè…, ma se tu…”) e costruire un legame tra team e possibile investitore, in modo che sia capitalizzabile e utile nel tempo ad entrambe le parti.

Passiamo quindi agli strumenti di valutazione. Abbiamo selezionato 4 indicatori di comprensione, interpretazione, valutazione e prescrizione dello stadio di maturità di una Startup e del suo team. Ci sembra che, se applicati congiuntamente, possano dare a valutatore e valutato una piattaforma comune di dialogo e profitto reciproco.

La selezione, indirizzata dalla nostra esperienza diretta con progetti di Startup e dal dialogo con alcuni investitori, attinge a due principali fonti:

  • Steve Blank — e la sua esperienza come investitore e coach di Startup lungo il processo di Customer Development che lui stesso ha il merito di aver codificato
  • Startup Genome — ovvero l’analisi scientifica (su 650 startup in tutto il mondo) delle ragioni che portano al successo e al fallimento delle Startup

Indicatore numero 1: Investment Readiness Level (IRL)

Proposto da Steve Blank, descrive il progresso della Startup su una scala a 9 livelli, ciascuno caratterizzato da un traguardo specifico che rappresenta un significato (utile!) tanto per il team quanto per l’investitore.[2]

La valutazione premoney della Startup

I livelli sono raggruppati nelle due fasi Discovery e Validation che abbiamo numerose volte citato come prime macro-tappe del ciclo di vita di una Startup. [3]

Di seguito una testimonianza significativa di un Business Angel che ha usato l’IRL come questo strumento di valutazione:

Although every business is unique, and every business model emerges and evolves in its own unique way, the logical sequencing of incremental discovery and validation implicit in the IRL framework is very clear. No ambiguity. Clarity is good.
The Investment Readiness Level adds a new dimension to conversations with foudners, providing a vocabulary and framework for shifting the conversation from simply ‘No’, to the much-more-helpful “Not yet — but here’s what you can do…”. It has completely changed the nature of the conversations I have with applicants.
For example, I might say “The Sacramento Angels have decided that your firm isn’t quite ready for us to consider for potential investment at this point, but if you were able to discuss your prototype with 50-to-100 potential customers and get their feedback, this might help you identify the specific segments that care most-deeply about the advantages you’re offering over the existing alternative. We’d like to stay in touch with you and hear more from you once you’ve identified your initial target segment and how you are going to reach and service them …”
John Selep, an early-stage investor [nota 4]

Indicatore n. 2: Coerenza

La coerenza è un indicatore di condotta del team della Startup.

Una Startup è Coerente se attraversa i livelli di maturazione in successione, senza saltare le tappe.

Molti vengono illusi dalla convinzione di poter completare il primo stadio (Discovery) in un solo mese ma, poichè questo richiede molto più tempo, si creano delle pressioni che portano a saltare gli stadi, incorrendo in quel fenomeno definito ‘incoerenza’ e premature scaling.

Se una Startup è incoerente, lo stadio in cui si trova non è quello in cui crede di essere, ma l’ultimo che ha effettivamente attraversato in base ai traguardi effettivamente raggiunti.

Il concetto di Coerenza (in inglese “Consistency”) della Startup sembra essere un buon indicatore di successo, e, al contrario, l’Incoerenza, un buon predittore di problemi, specialmente nella fase iniziale premoney.

Il concetto di Coerenza come indicatore di successo ed insuccesso della startup è stato introdotto ed esplorato dallo studio “A new framework for understanding why startup succeed” (di cui potete scaricare la traduzione in Italiano) e dal successivo approfondimento sul fenomeno del Premature Scaling, sempre ad opera del progetto Startup Genome.

Indicatore n. 3: Flessibilità / Apprendimento

La capacità di apprendere, del team di una Startup, costituisce un asset fondamentale, non solo nella fase di avvio ma soprattutto nel lungo termine.

E’ un indicatore di attitudine e robustezza. Più un team è in grado di apprendere dal mercato, da mentori, da esperti, e di trasformare in fonte di apprendimento la dialettica stessa interna al team, più sono elevate le probabilità di successo della startup.

La capacità di apprendere si più misurare adottando le seguenti proxy:

  • Presenza di mentori che hanno effettivamente aiutato il team a progredire. Startup che hanno potuto contare sull’aiuto di mentori, hanno un rendimento significativamente maggiore delle altre. L’effettivo impatto dei mentori dipende dalla capacità del team di ascoltare e metabolizzare in modo condiviso le loro indicazioni.
  • Capacità di misurare e tenere traccia delle proprie metriche: incide positivamente sulla velocità di apprendimento, e sulla capacità di prendere decisioni in base a quello che realmente funziona — o no — invece che in base alla propria sensazione istintiva. E’ un buon indicatore della disponibilità del team a voler apprendere dal mercato e agire sulla base dei feedback.
  • Numero di pivot: il fatto che il team abbia effettuato delle scelte che hanno modificato, dal momento della concezione dell’idea, una o più componenti sostanziali del Business Model, è un buon indicatore di flessibilità e capacità di ascolto. Un numero eccessivo di pivot (>3–5), al contrario, dimostra l’incapacità di reagire in modo equilibrato ai feedback.
  • Numero componenti del team e loro specializzazione: sembra che team composti da 2–3 founders creino la giusta tensione tra l’attenersi al piano stabilito e ri-esaminare in senso critico la direzione. E’ stato altersì rilevato che team composti esclusivamente da figure tecniche siamo meno flessibili, abbiano meno disponibilità ad adattare la proproìia soluzione agli effettivi feedback del mercato e incorrano maggiormente nel rischio di essere incoerenti.

Si tratta di un tema estremamente rilevante: è importante, per i ricercatori, i mentori, gli investitori e tutti coloro che hanno a cuore il successo delle Startup, che ci si concentri sulla modellazione e misurazione sempre più precisa di che cosa esattamente significhi “Imparare”, e su come le Startup possono migliorare e aumentare la loro capacità di apprendimento e trasformare questa qualità in maggiori possibilità di successo. [5]

Indicatore n.4: Tipologia di Startup

Più che un indicatore in senso stretto, si tratta di una lente con cui osservare e valutare i valori degli indicatori precedenti.

Il progetto Startup Genome ha identificato 4 macro-tipologie di Startup, e descritto il particolare modo in cui esse attraversano le fasi e i livelli, la composizione migliore del team, il loro fabbisogno finanziario, le caratteristiche specifiche del mercato e del processo di customer development [6].

Sarebbe sbagliato per esempio valutare come lenta ed inefficace una Startup Challenger [7] che non ha ancora scalato dopo 4 anni, mentre avremmo ragione di insospettirci se avessimo difronte un Integrator [8], che tra tutte le tipologie è quella che scala più rapidamente.

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Allo stesso modo, supponiamo di avere difronte un team che afferma di aver validato il prodotto senza aver ottenuto alcun profitto: se si trattasse di un Integrator, o di un Challenger, avremmo ragione di preoccuparci perchè la validazione del prodotto è legata al reperimento di un numero sufficiente di clienti disposti effettivamente a pagare per il prodotto/servizio offerto.

Al contrario, se davanti avessimo un Social Trasformer [9], il giudizio dovrebbe essere di segno opposto: in quest’ultimo caso infatti la validazione del prodotto non implica l’ottenimento di profitti, a meno che l’uso stesso non comporti un pagamento legato alle transazioni (Paypal) o alle pubblicazioni (eBay). Nelle prime fasi di un Social Transformer, la valuta più importante con la quale misurare il valore di quello che la Startup ottiene si misura in tempo e attenzione dedicate dai propri utenti, e l’obiettivo principale, da ottenere anche a costo di pagare per l’acquisizione di clienti, è ottenere una prima massa critica di utenti nel mercato prescelto.

Conclusioni

  • Non esiste ancora una metodologia consolidata e condivisa per la valutazione premoney della Startup nella fase di ricerca e validazione del Business model. Questo vuoto ha causato due fenomeni disfunzionali:
  1. Lo Show Business delle startup ha indotto i founder a pensare che sia sufficiente una presentazione appariscente e teatralmente condotta per attirare premi e fiducia degli investitori (pur non essendoci correlazione tra il saper fare un bel Power Point e l’aver validato un modello di business)
  2. Gli investitori, dal canto loro, in assenza di criteri oggettivi con cui valutare il potenziale successo di una startup, tendono ad assumere comportamenti speculativi e ad adottare logiche di portafoglio che puntano a valorizzare la quantità piuttosto che la qualità (“Non è possibile sapere se una startup avrà successo, meglio tirare un dado” cit. )
  • Per contro, la conoscenza formalizzata finora sul ciclo di vita delle Startup, sulle cause del loro fallimento e successo, permette invece di formulare ed usare criteri di valutazine più efficaci ed oggettivi: oltre che essere strumenti di diagnostica, essi permettono al dialogo investitore > funder di arricchirsi e articolarsi su:
  • quali traguardi effettivi la Startup ha effettivamente raggiunto,
  • quali comportamenti ha messo in atto il team per progredire nella definizione di un business model, dove eventualmente ha sbagliato, perchè, e
  • quali sono le azioni correttive da intraprendere lungo il processo di Customer Development / Validazione del Modello di Business.
  • Ricapitolando, questi criteri sono:
  • IRL — Investiment Readiness Level, come indicatore di progresso effettivo lungo il processo di Validazione;
  • Coerenza, come indicatore di condotta del team;
  • Capacità di apprendere, come indicatore di robustezza;
  • Tipologia di Startup, come lente attraverso la quale osservare il progresso della particolare Startup, ed elaborare indicazioni prescrittive per il futuro.
  • Ci auguriamo che queste considerazioni ne generino altre in risposta, in modo da stimolare una discussione attorno al problema della valutazione delle Startup, ed accelerarne la soluzione.

Note

[1] http://thedoers.co/2014/02/17/troppo-forte/

[2]

[3] http://thedoers.co/2014/04/14/startup-genome-stadi-6/

[4] http://steveblank.com/2014/07/01/how-investors-make-better-decisions-the-investment-readiness-level/

[5]

[6] http://thedoers.co/2014/02/28/personalitytypes/

[7] http://thedoers.co/2014/05/29/startup-genome-type3/

[8] http://thedoers.co/2014/09/08/startup-genome-the-integrator/

[9] http://thedoers.co/2014/09/11/startup-genome-startup-di-tipo-1n-the-social-transformer/