L’ambiguità dell’innovazione

e come superarla fin da subito

Ho sempre pensato che l’introduzione di qualsiasi conoscenza in azienda dovesse avvenire tenendo conto delle condizioni in cui l’azienda si trova, così come a livello individuale riusciamo a cogliere la profondità e complessità di nuovi concetti solo attraverso una serie di stratificazioni successive, corrispondenti a livelli di maturità personale.

Non è facile misurare il livello attuale di maturità, e quindi stabilire da cosa sia opportuno partire ad aggiungere.

Quando mi occupavo di business intelligence, il riferimento era costituito dal Business Intelligence Maturity di Gartner, per esempio.

Ho trovato utile la sua adozione per diverse ragioni:la principale è quella di trasferire la necessità di procedere per gradi, in ambiti in cui la trasformazione avviene sia su base metodologica, che strumentale, che culturale. La secondaria ragione è che mi ha consentito di definire una roadmap condivisa, in cui siano chiari gli obiettivi strategici, e le competenze, che si vogliono raggiungere.

Ecco perchè, parlando di innovazione, penso sia utile poter partire da un concetto simile. I riferimenti in questo caso sono di nuovo Gartner, Carnegie Mellon… ma il punto fondamentale non è quale modello si utilizza, bensì come usarlo davvero a mo’ di carta geografica per dirigere le nostre decisioni.

Quindi:

Cosa significa l’innovazione per te?

Più in particolare:

La tua visione di innovazione è la stessa di quella dei tuoi colleghi, dei tuoi capi e più in generale di tutti gli individui in tutta la tua organizzazione?

Credo che, a meno che la tua organizzazione non abbia di recente avviato una seria di iniziative tese a costruire una cultura dell’innovazione condivisa, potresti scoprire punti di vista diversi su questo tema.

E’ possibile che, anche se la tua azienda ha recentemente avviato delle iniziative di innovazione, si possano trovare diversi livelli di sviluppo di queste iniziative fra i diversi settori.

E non c’è niente di sbagliato in questo, a condizione che i diversi livelli di innovazione siano stati deliberatamente progettati.

Ad esempio, si può aver scelto di introdurre i principi dell’innovazione in modo sequenziale, partendo solo da alcune aree dell’azienda; oppure si potrebbe aver deciso per un modello operativo duale, in cui i processi core continuano a svolgersi come prima, mentre le attività innovative si svolgono in aree separate ed isolate dell’azienda.

Se questo non è il risultato di una scelta deliberata, e se l’approccio all’innovazione è quindi destrutturato — sia a causa di una mancanza di comprensione circa il modo in cui l’innovazione dovrebbe essere inserita nel DNA dell’azienda, o a causa di una mancanza di leadership — questo può produrre gravi conseguenze.

In questi casi quello che viene percepito è un alone di sospetto, irresolutezza, disagio intorno all’innovazione — che chiameremo per brevità ambiguità, e che si tradurrà in effetti negativi sia sul business che sulle persone.

Disambiguazione necessaria

Quindi, se l’ambiguità intorno all’innovazione può causare tanti problemi, qual è la soluzione?

La risposta è semplice: assicurarsi con ogni mezzo che quando si inizia a costruire una cultura dell’innovazione, lo si faccia in maniera

  • strutturata, e
  • che assicuri che tutti i membri dell’organizzazione, non siano meramente a “bordo”, ma soprattutto
  1. abbiano compreso le ragioni profonde per cui si è intrapreso questo viaggio (la strategia) e
  2. abbiano gli strumenti per aiutare a realizzarlo.

Per prima cosa quindi, è la leadership stessa che può e deve costruire la propria comprensione del modo in cui l’innovazione può avere un impatto sull’organizzazione, e dei principi fondanti che la regolano.

Per identificare, comprendere e superare le ambiguità relative all’innovazione, la leadership deve accettare e promuovere l’utilizzo di modelli oggettivi, condivisi, per elaborare la propria strategia di diffusione e sfruttamento dell’innovazione in azienda. Il modo migliore per acquisire questo approccio fin dall’inizio è

  • misurare il livello di maturità dell’innovazione,
  • stabilire che livello si desidera strategicamente raggiungere,
  • disegnare una roadmap di iniziative per progredire fino a quel livello, e
  • monitorare con metriche opportune e trasparenti la crescita ottenuta.

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